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[size=4]——记中铁四局“十优项目经理”王华 F <r[L>@v
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王华，现任中铁四局五公司沪昆客专九工区经理。1992年一参加工作就被分配到五公司（时称五处）的宝中线7.66公里的老爷岭隧道见习，后转战河南鹤壁高速公路负责1公里的佛台隧道施工。沉着的管理和扎实的经验渐渐令他受到人们的关注，2000年四局在西南铁路设立局指，他被聘为局指隧道专业工程师，3年间，穿越陕南修建的14座隧道连绵逶迤，无一起安全质量事故。2003年10月，当中国铁路第四次大提速开始，他受命奔赴五公司浙赣铁路工地；三年后，他被任命五公司武广客专新广州站一队经理，开始了项目求索勇攀登的启程。期间，王华先后被评为四局先进生产者、优秀共产党员和五公司2008年度“优秀项目经理”；2010年，王华被授予中铁四局“十优项目经理”称号。 ! PSb# sa3
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2010年4月9日，王华接到公司通知，从武广客专新广州站直奔沪昆客专宜春一线勘探工程线路走向。3天后，五公司总经理汪海旺抵达现场，有关任务艰巨、项目繁多、工期紧迫、地质复杂、征拆艰难五个实际问题的一个个具体数据、一项项一手资料被王华言简意赅的摆在了眼前。汪海旺看看王华，暗忖，眼前这个中南大学土木工程专业的本科生，浑身散发出一抹沉稳务实、管理严谨的气息。“走，沿线再走一遍。”说着，率先出了门。 QHX@56HNWO
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“宣峰岭隧道划分在九工区管段，相对被压缩半年的总工期目标，你有什么设想？” ]
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“方案和队伍。”寥寥的五个字后，王华没有再吭声。 {8ko?O&M
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2006年4月下旬，王华站在武广客专新广州站工程平面图前，仔细的察看一队即将担负起的两个多亿、16个月工期、设计时速为350公里的项目管段，暗想，责任重大——公司参与承建国内第一条高速铁路，各路精英汇集，领导毅然把自己派来了，就不能在摸索的过程中打退堂鼓。王华迅速带领技术人员投入到10公里管段工程复测中，以第一手资料全盘考虑了邻近既有线、地下溶洞、场地狭窄等不利因素对施工的影响，他知道，速度就是效益。夜晚，王华伏案编制《施工技术管理办法》、《外协队伍管理办法》、《质量管理施工细则》、《既有线安全施工规范》、《工程创优规划》等系列规章制度。 PI\Z+_
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眼下，建设沪昆客专已是公司继武广、石武、成绵乐、兰新客专和昌九城际铁路后承建的第六条国家重点交通动脉，一系列的规章制度基本成熟，因地制宜的组织施工方案和引进施工队伍成为工程制胜的关键。 uW? Ek
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宣峰岭隧道有一段要通过三个断层，地质褶皱复杂，偏压严重，且毗邻一个小水库，稍有不慎，后果不堪设想。王华盯着设计图纸上保守的工法，出神，良久，他出了办公室，转向工程部，召集了大家一起来分析演算他想到的优化方案，数据显示新工法将大大优化施工工序，减少安全风险。优化后的隧道施工组织设计方案尽快通过了四局技术中心、五公司及沪昆局指的层层评审，上报到业主方，监理总站审批，再呈设计院，四方会商，一致通过。消息传来，工区上下一片兴奋，如此，确保明年10月底衬砌完，年底隧道洞通的信心又高涨一层。 ^ "jEQd\\
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而速度仍然是不变的效益。九工区进点3天，全长2191.12米的宣峰岭隧道场地平整破土动工，7月8日，隧道施工正式开始。先后赢得沪昆客专线江西段隧道第一进洞，第一衬砌的有利先机，正常稳定的工序获得业主方肯定。 &is*F1,A
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确保安全聚人心 o =KUBjF
“王华是一个好经理。就拿铁道部新颁发的规定说事，他从安全的角度狠抓动态管理，让我们都服了他。”吴林义是外协队伍负责人，常年跟随施工单位走南闯北，认定一个优秀的项目经理能够带动大家营造一个良好的工作氛围。 ,u$`>Nmhr
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原来，前不久，铁道部建设司下发了一个2010【120】号文，对铁路隧道施工下达了一系列管理条规，协作队伍作业工人就有了抵触情绪。对开挖进尺的严格控制，加上仰拱衬砌的及时跟进，顿然使得作业空间被压缩了，无论是人员还是机械，施工的动作幅度不得不降低，进而影响到作业人员的工资收入。在当前市场项目非常饱和的情形下，协作队伍员工自然不愁用工不稳。无疑，这一纸有关隧道施工工序的硬性规定，给作业人员戴上了一个“紧箍咒”。 Vv1D9S`A
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“我们都接受了工区岗前安全培训，而且都是干过隧道的人，洞子里的情况千变万化的，肯定是要灵活掌握的，这样的规定，哪里谈得上进度。”作业人员摆出了己方的理由。 7) 3s6w4W
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安全保证、队伍稳定是管理项目的两大关键因素。王华深谙其中关联，他从工地上听取了大伙的意见，转了一圈回来，吩咐办公室通知协作队伍负责人及工班长晚上到工区开会，“议题主要是加强隧道监控量测。” k}2*C;SHa
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是夜，九工区会议室满堂。“目前，隧道遭遇5级围岩，日进尺严格按照50米作业，后续工序一并跟进。据设计图勘探资料显示，过了这一段危险地质，围岩状况会有所好转，各位都是打隧道的行家里手，4级围岩的日进尺是多少，大家的收益因为地质的好转而发生变化等等都不用我说，各自心底都会核算。现行的新规定尽管对工序提出了更为严格、更为细致的规范，相应的，我们的监控量测工作量也必须加强，不容马虎，目的只有一个，安全。相信这个道理每一个人都懂。而我们今天这个会议就是要告诉大家，‘稳中求进，安全第一’的原则不能更改，但可以日事日清，根据量测结果，实行动态管理，以确保安全、效益同步。”王华一番于情于理的讲话，让会议室一瞬间鸦雀无声。 z I} ut>
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这之后，王华和工区总工每天早晨必检隧道监控量测日报，并就监测结果和当日工作安排，及时调整施工方案和工艺，合理组织生产。 %NcX '8Nt
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衬砌作业班班长李朝荣感触特别深，9月份他的收入并没有因为规范施工而受损。这天，他从隧道里换班出来，先到洞口的人员出入牌前把自己的牌子从红色翻成蓝色，见到王华在洞口，仍笑眯眯的说：“王经理，你抓的这个动态管理好，我们出来干活就是为挣钱的，现在安全又有了最大的保障，让我们彻底服气了，要不，很多人早就走了呢。” pP@[.r.X3
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身正令行带团队 5n5'<-H{i
任何管理工作都是有目的的活动，目标的选择、优化、实现是管理工作的重要内容之一。王华把团队建设也列入了这样的目标管理中。“带团队就要学会做人的思想工作，要有踏实勤奋的工作作风。”王华坚信“身正令行”是一个真理，己不正焉能正人，“具体到项目管理行为，公开选择协作队伍和做好对他们的管理工作都离不开团队发挥合力。” v4!AOyc)
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2006年初任项目正职的王华，前所未有的感觉到了经理岗位的压力。那年，他带领技术人员复测一结束，外协队伍就纷沓而至，一时间，办公室内人满为患。短短一个星期里，王华不动声色的推拒10余次吃请，拒贿4万元余。这时候，也有个别班子成员受人之托，希望介绍来的队伍得到一些关照。“健全项目管理委员会职责，公开审核协作队伍资质。”王华不温不火的决定。于是，10家资质齐全，实力雄厚、经验丰富、信誉良好的外协队伍在参差不齐的参评中被选，“合同签订一并上报公司劳务管理部和法律事务部审核，同时，项目部出台合同交底到现场制度。”这些举措，在五公司武广客专新广州站得到了推广应用，更为王华所在的一队创建优质工程打下了基础。鏖战武广期间，一队承建的新都特大桥、路基试验段、工业大道涵洞、云山特大桥等项目施工被武广客专线外监组2名德国籍监理、1名中国籍监理突击安全质量检查，在花都特大桥既有线施工现场，碰见王华，外监组的成员们伸出大拇指连连说“good！good！”事实上，一队承建的项目获得了2个省部级QC成果奖，4个优质样板工程和2个中铁总公司安全文明标准工地称号。 $dE!sr
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王华的言行悄然影响着团队里的每一个人。外协队伍进场和施工图纸滞后在目前的建筑市场已是一种普遍现象。为了催图，王华不顾暑期一票难求，买上一张站票就乘上了开往武汉的列车，十多个小时的颠簸劳累，双腿已酸得站不直，可他还是带着行李就直奔设计院，被告知图纸还要一个月才能出来。王华丝毫不气馁，每天往设计院跑十多次“软缠硬泡”，设计院的同志们于心不忍，一个星期后，加班加点完成了首批桥涵的施工图。当王华拿着图纸回到项目队，班子成员们也妥善的安顿好了进场的外协队伍，图到即大干的态势形成。 ov2EgYm>g
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2010年6月，与五公司有着十年合作业绩的劳务队伍负责人沈传桂获得四局优秀外协队伍表彰，他说最受益的就是在武广客专一队施工期间，跟着项目队领导班子学会了系统的从“抓好班组建设、提升队伍综合实力、加强施工管控、胸怀大局意识、突出人性管理”几个方面做好自身队伍建设。 ),?@{xF
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“外协队伍选择的优劣，直接关系到工程的质量。而做好对外协队伍的服务保障工作，直接关系到工程建设的‘双赢’。”王华说。 F^: K:?
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如今，转战沪昆客专的王华，在项目管理上有了更为成熟沉稳的思路和方法，他相信一个团结有力的团队必定能战胜一切困难，因为“每一种挫折或不利的突变，是带着同样或较大的有利的种子。” 9YKo("u.
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